선배에 의한 후배 육성이 되지 않는다채용 후 신입직원들의 퇴직이 많다. 3개월 이내에 퇴직하는 직원을 대상으로 면담하면 ‘이 곳에서 배울 점이 없고 성장하기 어렵다’는 답변이 있다. 채용 시 NCS기반의 직무 역량 중심으로 면접을 실시하여 기초 직무역량을 심사한다. 직무에 적합한 부서에 배치하고 3개월에 걸친 1:1 멘토링을 진행한다. 하지만, 멘토링이 끝난 다음, 신입 직원에 대한 설문을 하면 조직에 대한 애정이나 직무에 대한 역량이 매우 낮은 응답을 보인다. ‘이 회사에 입사한 것이 자랑스럽다’는 문항의 긍정 응답율은 10%가 되지 않는다. ‘주어진 직무를 수행하면서 성장한다는 생각이 든다’, ‘상사와 선배로부터 직장 생활과 직무에 대한 조언을 듣고 배운다’도 긍정 응답율이 20%가 넘지 않았다.
멘토를 담당한 직원들을 인터뷰했다. 3~5년 정도의 팀 선배 직원이 멘토를 담당했다.
대부분 3개월 동안 체계적이고 지속적인 멘토링을 진행하지 못했다고 한다.
가장 많은 이유는 ‘업무가 바쁘다’ 이다. 그 외, ‘멘토링을 하라고 하고 아무도 관심을 갖지 않는다’, ‘신입직원도 자신의 직무가 있는 상태에서 다른 직무에 대한 관심이 떨어져 대략 어떤 직무가 있고 이런 프로세스로 하고 있다는 수준으로 설명한다’, ‘신입직원인 멘티들이 배우려는 자세도 안돼있다’ 등이었다.
신입직원들의 불만도 매우 높았다. 선배인 멘토들이 바빠 멘토링하자는 말도 꺼내기 어렵다가 단연코 많다. 어렵게 멘토링을 하면 다 알고 있는 내용을 설명한다.
일의 밸류 체인에 따라 처음부터 구체적인 내용을 설명하는 것이 아닌 수박 겉핥기 식이다.
눈치껏 알아서 하라고 하거나 매뉴얼을 주면서 모르는 것 있으면 질문하라고 한다.
3개월이면 수습기간이다. 회사, 직무, 함께 근무하는 사람을 알아가며 꿈과 열정을 키워가는 시기이다. 이 시기가 끝나면 신입직원이 아닌 한 명의 업무 담당자로 우뚝 서야 한다.
하지만, 선배와 상사는 업무가 바쁘다는 이유로 신입직원을 방치한다. 그러면서도 신입직원이 목표와 일을 정해 수행하면서 모르면 적극적으로 물어보며 팀의 막내로서 제 역할을 하기를 원한다. 신입직원도 어렵게 입사한 회사를 그만두고 싶어하지 않는다. 일을 수행하며 성과를 내고 성장하며 주변 사람들과 즐겁고 좋은 관계를 맺고 싶어한다. 회사가 자신의 튼튼한 방패막이 되어주길 바라는 것은 아니지만, 자신이 근무하는 동안 성장하길 바란다.
회사와 신입직원의 인식의 차가 크면 클수록 신입직원은 떠나려 한다. 회사와 신입직원 모두에게 큰 손실이다. 회사는 신입직원이 신속하게 조기 전력화 되길 원한다.
신입직원도 회사에 기여하며 성과를 내고 성장하길 원한다. 어떻게 할 것인가?
어떻게 신입 직원이 조직과 직무에 적합하도록 육성할 것인가?
신입 직원이 신입이라는 용어를 떼고 직무 담당자로 자신의 역할을 할 수 있는 기간은 어느 정도 소요될까? 물론 마음가짐, 역량 수준, 일에 임하는 자세에 따라 천차만별일 것이다.
하지만, 모든 신입직원들은 하루 빨리 자신의 일을 맡아 수행하여 성과를 내고 기여하길 바란다. 회사도 신입직원들이 자신이 담당하는 직무를 수행하고 성과를 내고 바람직한 모습으로 성장하길 바란다. 어떻게 해야 조직과 직무에 적합한 신입직원을 육성할 것인가?
첫째, 조직과 직무에 적합한 인재는 채용 단계부터 추진되어야 한다. 인력운영계획에 따라 필요한 직무, 적합한 지식, 경험, 자격, 꼭 필요한 인원을 정해야 한다. 회사의 채용 프로세스에 따라 직무와 회사에 맞는 인성을 갖춘 적합한 인재를 선발해야 한다.
조금이라도 의심이 되면 정원이 되지 않더라도 채용해서는 안된다.
합격한 신입직원은 회사가 원하는 직무 역량과 인성을 갖추고 있어야 한다.
현업 직무에 맞는 현업 조직장과 직원들이 원하는 인재를 채용해 배치하는 것이 첫걸음이다.
둘째, 입사한 직원 대상의 조직 전력화 교육을 반드시 실시해야 한다. 입문교육과 부서 배치 후 선배에 의한 1:1 멘토링을 최소한 3개월 이상 실시해야 한다. 입문교육을 통해 회사에 대한 자부심을 느끼도록 해야 한다. 멘토링은 발표, 점검, 피드백을 통해 체계적이고 타이트하게 진행되어야 한다. 멘토 멘티가 1주일에 2회 이상 멘토링을 진행하게 하고, 매주 도전 과제가 부여되어 멘티가 주 단위로 발표하고 피드백을 받도록 해야 한다.
선배에 의한 후배 지도가 되어 현장이 강한 회사가 되어야 한다.
셋째, 전 직원에 대해서는 직무별 단계를 구분ㅙ 자신이 어느 단계의 일을 하고 있는가 심사하고, 특별한 경우가 아니면 직무 중심의 인사를 해야 한다. 정부기관 및 공기업은 업의 특성상 강제 직무 순환을 실시한다. 하지만, 민간 회사에서는 강제 순환보다는 직무 전문성을 가져가는 것이 바람직하다. 직무 전문성은 직무 분류-직무 단계 구분-단계별 육성 방안-현 인력의 단계 결 정 등의 절차로 현업과 육성 부서가 협업하여 체계화하고 지속적으로 심사와 육성을 해야 한다.
넷째, 본인이 직무와의 적합성이 맞지 않는다고 판단되면 사내 공모제를 이용하거나 희망 직무 이동을 신청하여 부서 전배를 할 수 있도록 하는 제도가 있어야 한다.
이 때 고려할 점은 현업 조직장이 직무 단계에 따라 심사하여 최종 결정을 하는 것이다.
이동한 부서의 직무 단계가 이전 부서의 직무 단계보다 낮다면 연봉이 떨어지는 직무 수행 단계에 따라 연봉이 결정되는 시스템을 마련해 추진하는 것도 고려할 수 있다.
다섯째, 모두가 원하는 직무만 수행한다면 회사를 유지하기 어렵다.
적합한 조직과 직무를 수행하도록 인재를 육성하는 것은 매우 중요하다.
하지만, 경영자를 육성하기 위해서는 적합하지 않은 중요 조직과 직무를 수행하게 해야 한다.
핵심(우수) 인력에 대해서는 전략적 직무 순환을 통한 경력개발 프로그램을 추진하기를 적극 추천한다.
<한경닷컴 The Lifeist> 홍석환 대표(홍석환의 HR전략 컨설팅, no1gsc@naver.com)
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